Oportunidade: Coordenadora de RH - Porto Alegre/RS

As pessoas vêm antes da estratégia: um novo papel para o CHRO

OS CEOS SABEM que dependem da área de recursos humanos de sua empresa para alcançar o sucesso. As empresas não criam valor — as pessoas é que fazem isso. Mas, se você penetrar nas camadas, na grande maioria das empresas encontrará CEOs distanciados dos — e muitas vezes insatisfeitos com — diretores de recursos humanos (CHROs) e da própria área de RH em geral. Pesquisas da McKinsey e da Conference Board mostram constantemente que os CEOs ao redor do mundo veem o capital humano como um dos principais desafios e classificam o RH apenas como a oitava ou nona área mais importante de uma empresa. É preciso mudar.

É hora de o RH dar o mesmo salto que a área de finanças deu em décadas recentes e se tornar um verdadeiro parceiro do CEO. Assim como o CFO ajuda o CEO a liderar a empresa levantando e alocando recursos financeiros, o CHRO deveria ajudar o CEO desenvolvendo e alocando talentos, principalmente pessoas chave, e trabalhando para liberar a energia da organização.

A gestão do capital humano deve receber a mesma prioridade que a gestão do capital financeiro passou a ter nos anos 1980, quando começou a era do “super CFO” e foi iniciada uma séria reestruturação competitiva.

Os CEOs podem se queixar de que seus diretores de RH estão atolados em tarefas administrativas ou não entendem de negócios. Mas sejamos claros: cabe ao CEO promover o RH e preencher quaisquer lacunas que impeçam o CHRO de se tornar um parceiro estratégico. Afinal, foram os CEOs que impulsionaram a área de finanças para além da simples contabilidade. Eles foram responsáveis por criar a área de marketing a partir da função que era estritamente de vendas.

A promoção do RH exige a redefinição completa do teor do trabalho do diretor de recursos humanos — essencialmente, o estabelecimento de um novo contrato com esse líder — e a adoção de um novo mecanismo, que chamamos de G3. Trata-se de um grupo central que inclui o CEO, o CFO e o CHRO. O resultado será um chefe de RH que agregará valor tanto quanto o diretor financeiro. Em vez de ser visto como um ator coadjuvante trazido para implementar decisões que já foram tomadas, o CHRO terá um papel central nas tomadas de decisão corporativas e estará devidamente preparado para isso.

Essas mudanças provocarão alterações importantes nos planos de carreira para executivos de recursos humanos — e para outros líderes da empresa. Além disso, a empresa se beneficiará com uma melhor gestão não só de seus recursos financeiros, como também humanos. Dizemos isso com confiança, baseados em nossa experiência com empresas como General Electric, BlackRock, Tata Communications e Marsh, que atuam de acordo com seu compromisso com o lado humano de seus negócios.

O novo contrato do CEO com o CHRO

O trabalho de um CFO é definido parcialmente pela comunidade de investimentos, pelo conselho de administração, pelos auditores externos e pelos reguladores. Isso não ocorre com o papel do CHRO — que é definido apenas pelo CEO. Este deve ter uma visão clara da tremenda contribuição que o chefe de RH pode dar e detalhar essas expectativas com uma linguagem clara, específica. Colocar as coisas no papel garante que o CEO e o CHRO tenham uma compreensão comum das ações apropriadas e dos resultados desejados.

Para começar a redefinir o trabalho do CHRO, o CEO deve consultar sua equipe e membros-chave do conselho, particularmente o comitê de remuneração (chamado mais adequadamente de comitê de talento e remuneração), e perguntar o que esperam de um diretor ideal de recursos humanos. Além de lidar com as responsabilidades habituais de RH — supervisionar a satisfação dos funcionários, o engajamento, os benefícios e a remuneração da força de trabalho, a diversidade e coisas do tipo —, o que um CHRO exemplar deveria fazer?

Aqui estão três atividades que consideramos cruciais: previsão de resultados, diagnóstico de problemas e prescrição de ações do lado humano que agreguem valor ao negócio. Algumas podem parecer costumeiras para um CHRO, mas na prática não são feitas, para a decepção da maioria dos CEOs.

Previsão de resultados. Os CEOs e CFOs normalmente montam um plano para três anos e um orçamento para um ano. O CHRO deve ser capaz de avaliar as possibilidades de cumprir as metas de negócios usando seu conhecimento a respeito dos funcionários. Qual é a probabilidade, por exemplo, de que um grupo-chave ou um líder faça alterações oportunas em sintonia com mudanças rápidas no ambiente externo, ou de que membros de equipe sejam capazes de coordenar seus esforços? Os CHROs devem levantar questões desse tipo e oferecer seus pontos de vista.

Como o desempenho de uma empresa depende em grande parte da combinação entre pessoas e cargos, o CHRO pode ser muito útil para esclarecer o que determinado posto requer e avaliar realisticamente se a pessoa designada satisfaz esses requisitos. Os cargos altamente influentes exigem atenção extra. Muitos processos de RH tendem a tratar todos os funcionários da mesma forma, mas, conforme nossa observação, 2% das pessoas de uma empresa causam 98% do impacto. Embora o coaching possa ser útil, particularmente quando se concentra em uma ou duas questões que estão impedindo indivíduos de realizar seu potencial, ele tem suas limitações. Nada resolve uma inadequação. Uma grande lacuna entre os talentos de um líder e os requisitos do cargo cria problemas para o líder, seu chefe, seus colegas e seus subordinados. Por isso, antes que danos graves sejam causados, o CHRO deve tomar a iniciativa de identificar lacunas de comportamento ou de habilidades, principalmente entre aqueles 2%.

O CHRO, em conjunto com o CFO, também deve considerar se os principais indicadores de desempenho, as alocações de talentos e os orçamentos são os mais adequados para gerar os resultados desejados. Se necessário, a dupla deve desenvolver novas métricas. A informação financeira é a base mais comum para incentivar e avaliar o desempenho, porque é fácil de medir, mas o CHRO pode propor alternativas. As pessoas devem ser pagas de acordo com o valor que proporcionam para a empresa — uma combinação da importância do cargo e de como elas o exercem. As finanças e o RH devem trabalhar juntos para definir com antecedência o valor que se espera, usando tanto fatores qualitativos como quantitativos. Imagine os líderes dessas áreas conversando sobre um diretor de unidade de negócios e triangulando com o CEO e o grupo executivo para entender melhor o que o gerente precisa fazer para superar a concorrência no calor da batalha. Por exemplo, para avançar mais rápido rumo à digitalização, teremos de reconstituir a equipe ou realocar fundos? Prever o sucesso significa pesar até que ponto o diretor está em sintonia com as pressões e oportunidades externas, o quanto ele seria resiliente se a economia se deteriorasse e com que rapidez poderia promover a digitalização. As métricas específicas seriam definidas a partir daí.

Fonte:http://hbrbr.com.br/as-pessoas-vem-antes-da-estrategia-um-novo-papel-para-o-chro/